近年来，江夏区深入贯彻落实中央、湖北省、武汉市国企改革要求，纵深推进区属国企重组整合和市场化转型工作。通过“谋方案、搭架构、配班子、建制度”四步走策略，国企改革工作高效推进，湖北省首单水务类资产证券化债券成功发行、区属“1＋5”产业基金体系构建并落地、国家级EOD试点环鲁湖生态治理项目顺利开工、通过拓宽融资渠道、优化债务结构等举措债务置换达35.86亿元，节约财务费用支出约1.86亿元，一系列成果展现了国企改革的巨大效能，为区域经济高质量发展提供有力保障。

一、定主业、调功能，推动国企深度整合

落实国企聚焦主责主业和国有经济布局调整的要求，结合江夏区城乡建设、产业招引的发展需求及各国有企业经营情况，围绕“整合资源、优化布局、做大总量”基本原则，形成了“3＋7”改革总框架，聚力打造全区“城乡建设‘投融建管运’、科技创新与产业金融‘募融管退’、存量国资监督”三个平台。

根据主责主业和功能定位，实行战略性重组和专业化整合。将200余家区属国企整合为三家区属一级国有集团化公司，并按照市场化、规范化、专业化、扁平化的管理导向，建立职责清晰、精简高效、运行专业的管控模式。整合后资产总额超750余亿元、较改革前增长82.94％，净资产309.70亿元，较改革前增长68.12％，营业收入合计61.02亿元，截止2023年7月未，三大集团营业收入达22.52亿元，同比增幅134.04％，位居武汉各区前列，新城区第一。

二、聚资产、优结构，夯实企业发展基础

结合江夏区存量国企数量多、沉淀国有资产规模大、自然资源丰富的特点，设计“存量资产作价入股、少数股权和上市股权集中管理、自然资源确权转化”三种国资国企整合方式，实现企业资产规模和质量的同步提升，为企业重大项目投资和市场化经营奠定基础。

区国控集团顺利完成100亿实缴资本，并在设立4个月内获得AA＋主体信用评级、5个月内完成债券注册审批，已累计获批银行授信301.8亿元，体现资本运作的“江夏速度”。国资集团创新水域滩涂养殖权注入，完成梁子湖南北咀水域、鲁湖、三门湖、梁子湖江夏水域、斧头湖江夏水域约28万亩养殖权注入，改善了企业资产结构，获得超亿元的潜在评估价值，打造资产注入的“江夏路径”。

三、观全局、定方案，系统确保改革落地

从资产负债、业务经营、员工情况、存量问题等多个维度，细致梳理200余家区属国企情况，系统分析重组整合必要性和操作难度。

对于适宜整合的企业，按“先大后小、先易后难”的工作原则，在2年内分3批有序推动整合工作，确保相关工作合规、平稳开展。对于不宜整合的企业，“一企一策”制定处置方案，ﻪ推动企业注销或封存，落实“四不”、“四严”管理要求，建立联动机制，明确企业、主管部门、国资局等各方监管责任。整合和注销过程中，坚持审计部门的全面介入、第三方审计机构的公正执行，确保国有资产不流失、各项操作合法合规。

四、变思路、谋创新，积极对接政策工具

各区属国企充分利用企业重组整合后规模大、结构优的良好条件，转变传统投融资、项目建设、产业投资思路，ﻪ积极对接政府部门、金融机构，创新工作方法、使用新式工具。

区国控集团探索资产证券化相关融资工具，成立1年内成功发行ﻪ湖北省首单水务类资产证券化债券，优先级加权平均利率3.68％，相对于上年末同类债券的发行价格，每年节约发行成本100Bps以上。区科投集团成功备案私募基金管理人资格，成为本区“1＋5”政府投资基金的管理人，并与高瓴资本、国投创业、同创伟业等头部机构的深度合作，成功实现资金在招商引资中的有效放大和运作，全力打造数字经济产业中心领航集群。

区国资集团申报国家第二批EOD项目试点，获批并落地，成功引入政策性银行、专项债等低成本资金，实现公益性生态环境治理与关联产业开发项目有效融合。

五、优治理、建机制，激发企业市场活力

立足“监管到位、分级授权”的工作思路，在完善监管方式方法的基础上，激发企业市场化活力。整合初步完成后，夏区以健全法人治理结构为突破口，按照现代企业制度的要求完善公司法人治理结构。在落实“两个一以贯之”、“党建入章”的基础上，明确企业“三会一层”权责分工、形成决策清单。同时指导三家区属一级国企在整合当年全部完成制度编制和修订，健全建立内控体系，实现“强内控、防风险、促规范、建长效”的管控目标。

引导和推动企业适应重组整合后新要求。江夏区国资局陆续出台“1＋Nﻪ”监管制度体系，明确出资人管理事项和内容，并进一步做实企业在经营管理、投融资、工程管理、人员和薪酬等方面自主决策权利。推动企业构建集团化管控模式，建立一二级企业授放权清单，推动集团公司“抓两头、带中间”，执行过程全部下放，充分激发二级企业活力和专业化力量。支持企业在薪酬总额总体监管框架下，结合自身经营情况推进三项制度改革。允许企业构建符合行业薪酬水平和标准、体现员工贡献和能力的薪酬绩效体系，推动企业高端人才引进。